Vom Denken in Funktionen – zum Denken in Prozessen

Im Gesundheitswesen haben Kliniken eine arbeitsteilige funktionsorientierte Struktur (Aufbau). Spezialisierte Funktionsbereiche erbringen abgegrenzte Anteile der Leistung. Chirurgie, Anästhesie, Röntgen, Labor, etc. Gleichzeitig gestalten wir eine hierarchiebezogene Zerlegung in mehrere Arbeitsschritte durch den Chefarzt, Oberarzt, Stationsarzt, usw.

Die Gestaltung der Ablauforganisation erfolgt erst in zweiter Linie. Bereichsübergreifende Abläufe werden vom klassischen Organisationsansatz nicht ausreichend berücksichtigt. Die Prozesse werden sozusagen erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur »hinein organisiert«. Durch die fehlende Ausrichtung der Aufbauorganisation auf die bereichsübergreifenden Prozesse, ergeben sich die Mängel der »traditionellen« Organisation.

• Funktionale Abschottung
• Informations- und Kommunikationsdefizite
• Koordinationsprobleme
• Steuerungsprobleme

Durch die Gestaltung spezialisierter Funktionsbereiche, die abgegrenzte Anteile der Leistung erbringen, erhalten wir sogenannte „operative Inseln“. Es kommt zu Störungen, die nicht wertschöpfend sind. Verursachung von Schnittstellen, Wartezeiten, hohe Bestände, Redundanzen, Risiken und Fehler - sie verringern die Effizienz und Effektivität der Organisation.  Die Abstimmungen über die gesamte Wertschöpfungskette – von der Aufnahme bis zur Entlassung - sind eher zufällig, spontan sowie adhoc und werden häufig auf Zuruf durchgeführt. Das zieht einen Koordinations- und Regelungsbedarf nach sich.

Die Prozesse sind dann klar strukturiert, wenn jeder Mitarbeiter seine Ziele und Verantwortlichkeiten kennt, den Gesamtprozess versteht und seinen Beitrag zur Gesamtzielerreichung erkennen kann. Dafür bedarf es einer erheblichen Transparenz und geeigneter Kommunikationsstrukturen. Zur Umsetzung sollen die beiden Regeln verfolgt werden: "Die richtigen Dinge tun - die Dinge richtig tun".